13 АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Введение

Эффективное использование трудового потенциала работников, как и использование любого другого ресурса, требует принятия обоснованных решений. Для получения необходимой информации проводится аттестация персонала - комплекс кадровых мероприятий, призванных оценить степень соответствия знаний, умений, способностей и личных качеств работника требованиям занимаемой должности. Аттестация представляет собой своего рода инвентаризацию человеческих ресурсов. Целью проведения подобных мероприятий является  рациональная расстановка работников и, в конечном счете, повышение производительности труда, при этом проверка выполнения служебных обязанностей не является основной целью аттестации. В этом состоит основное отличие аттестации от текущей оценки персонала. Оценка персонала представляет собой мероприятия по определению качества выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, и представляет собой форму текущего контроля, результаты которого могут стать основанием для проведения аттестации.

Аттестация призвана дать ответ на ряд вопросов:

-         Способен  ли работник  справиться с возложенными на него обязанностями?

-         Если способен, то может ли он достичь более высоких результатов?

-         Если не способен, то почему?

Результаты аттестации являются исходной информацией для принятия кадровых решений, таких как прием и увольнение, продвижение по службе, повышение квалификации.

 

Проведение аттестации на предприятии

 

Различают четыре вида аттестации персонала: очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной  для всех работников и представляет собой средство планового, периодического контроля служебного соответствия и результативности работы персонала.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится для изучения результатов трудовой адаптации работника на новом рабочем месте и принятия решений относительно дальнейшего использования трудового потенциала данного работника.

Аттестация при продвижении по службе выявляет потенциальные возможности работника к занятию новой, более высокой должности в соответствии с требованиями нового рабочего места.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение  проводится в случае, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и, следовательно, квалификационных требований, предъявляемых к работнику.

Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия. Сроки проведения и перечень рабочих мест, подлежащих аттестации устанавливаются руководителем организации.

Проведение аттестации включает четыре этапа: подготовительный, этап оценки деловых качеств работника, этап аттестационной комиссии и этап принятия решений.  Содержание работ, проводимых на каждом этапе, представлено в таблице 1.

Таблица 1 [1]

Этапы проведения аттестации персонала

Наименование этапа

Содержание этапа

Подготовительный

Издание приказа о проведение аттестации; утверждение состава аттестационной комиссии; определение списка работников, подлежащих аттестации; подготовка аттестационных листов; информирование коллектива о сроках, целях и порядке проведения аттестации

Оценка деловых качеств

Оценка уровня знаний, навыков, личных качеств и результатов труда работников

Заседание аттестационной  комиссии

Заседание аттестационной комиссии для вынесения суждения о соответствии занимаемой должности

Принятие решений

На основе заключения аттестационной комиссии руководитель издает приказ о проведении соответствующих кадровых мероприятий (поощрение,  перевод на другую работу, увольнение и т.п.)

 

Важнейшей задачей подготовительного этапа является определение критериев оценки. При этом следует принимать во внимание тот факт, что изменчивость внешней среды предприятия требует соответствующих изменений в его внутренней среде, в частности – предъявляет специфические требования к трудовому потенциалу работников (см. таблицу 2). Чем выше уровень изменчивости внешней среды, тем большую ценность для организации приобретают такие качества работника, как способность к обучению, самостоятельному принятию решений и творческий подход к решаемой проблеме. При этом относительно меньшую роль начинают играть опыт работы, четкое выполнение указаний руководства и соблюдение формальных правил.

Таблица 2.

Требования к деловым качествам работников в зависимости от изменчивости внешней среды предприятия

Деловые качества

Изменчивость внешней среды

Низкая

Высокая

Компетентность

Специализированные знания и навыки,

опыт работы

Способности к организации и планированию, обучаемость.

Принятие решений

Аналитические способности, ориентация на проверенные методы

Общее видение проблемы, ориентация на творчество

Способ достижения результата

Старательность, исполнительность, ориентация на выполнение указаний

Самостоятельное принятие решений, ориентация на достижение цели

Отношения в коллективе

Соблюдение правил, преданность, дисциплина

Лидерство, критическое отношение к происходящему

 

Аттестация представляет собой весьма сложный комплекс мероприятий, в проведении которых задействованы различные структурные подразделения организации. При этом эффективность организации работ по проведению аттестации напрямую зависит от правильного разделения труда между исполнителями. Схема функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала приведена в таблице 3.

По итогам аттестации целесообразно составлять личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение личного плана – определение путей повышения эффективности работы данного сотрудника. Личный план работника может включать индивидуальный план развития и личные цели работника. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника, его представление о путях совершенствования своей работы и мерах по достижению лучших результатов (см. таблицу 4).

Таблица 3 [1]

Схема функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала

Функция

Исполнитель

Ген. Директор

Менеджер по персоналу

Руководитель структурного подразделения

Аттестационная комиссия

Определение целей аттестации

Р

У, О

 

 

Подготовка приказа о проведении аттестации

 

О

 

 

Издание приказа о проведении аттестации

Р

О

 

 

Подбор работников для проведении аттестации

 

У

О

 

Подготовка тестов, технических средств

 

О

 

 

Формирование аттестационной комиссии

 

О

 

 

Проведение тестирования и оценки

 

О

У

 

Анализ результатов

 

О

У

 

Проведение собеседования с аттестуемым работником

 

У

У

О

Составление рекомендаций по результатам аттестации

 

У

У

О

Подготовка приказа по результатам аттестации

Р

У

У

О

Издание приказа по результатам аттестации

Р

О

 

 

 

Р – принимает решение;

О – организует работу;

У – участвует в качестве исполнителя.

Личные цели работника – совокупность ключевых задач на аттестационный период. Указанные в личном плане работника личные цели должны быть конкретными, измеряемыми напряженными и связанными с целями организации и структурного подразделения (см. таблицу 5).

Таблица 4 [3]

 

Индивидуальный план развития сотрудника

ФИО

 

Должность

 

Структурное подразделение

 

1. Самооценка применительно к занимаемой должности

а) Каковы Ваши сильные стороны

б) В чем Вам необходимо совершенствоваться

2. План совершенствования

а) Каким образом вы могли бы улучшить результаты своей работы

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

 

Таблица 5 [3]

 

Личные цели сотрудника

ФИО

 

Должность

 

Структурное подразделение

 

Содержание цели

Срок выполнения

Оценка выполнения

Овладеть навыками работы с MS Office

1.05.2003

100%

Сокращение длительности производственного цикла на 30%

1.09.2003

50%

Сокращение материалоемкости продукции на 10%

1.11.2004

75%

 

 



Методы аттестации персонала

Существуют два основные подхода к проведению аттестации персонала:

  1. Подход, ориентированный на человека – проводится исследование интенсивности проявления тех или иных качеств с целью установления уровня компетентности работника.
  2. Подход, ориентированный на рабочее место – проводится сопоставление качеств работника с требованиями, предъявляемыми занимаемой должностью.

Первый подход позволяет оценить общий трудовой потенциал работника, но не дает удовлетворительного ответа на вопрос о возможности наиболее эффективного использования его трудового потенциала.  Второй – наоборот, предназначен для оценки способностей работника к занятию конкретной должности, но при этом не дает достаточно полной информации о всех имеющихся знаниях, навыках и личных качествах работника.

В зависимости от поставленных целей, для проведения аттестации могут применяться разнообразные методы (см. таблицу 6).

Таблица 6 [1]

Методы аттестации персонала

Название метода

Краткое описание метода

Биографический метод

Оценка по биографическим данным

Произвольные характеристики

Описание качеств и результатов работы в произвольной форме

Оценка по результатам

Описание конкретной работы, выполняемой работником

Групповая дискуссия

Обсуждение качество работника в группе

Метод эталона

Сравнение с наилучшим работником

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с эталонным набором качеств

Метод суммируемых оценок

Экспертная оценка качеств работника  по определенной шкале с последующим суммированием всех оценок

Метод заданной группировки

Под заданный набор требований подбирается работник

Тестирование

Применение специальных тестов

Ранжирование

Экспертная оценка качеств работника по сравнению с коллегами

Балльные оценки

Экспертная оценка качеств работника  по определенной шкале

Метод графического профиля

Аналогичен предыдущему методу, но вместо условных баллов используется графическая форма – ломаная линия, соединяющая количественные значения параметров

Метод вычисления коэффициентов

Экспертная оценка качеств работника  по определенной шкале с последующим вычислением отношения фактического значения к эталонному

Метод критического инцидента

Оценка поведения работника в нестандартной ситуации

Самооценка

Работник самостоятельно отчитывается о достижениях и недостатках перед коллективом

Альтернативные характеристики

Работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия тех или иных качеств


ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ

 

Цель работы: определение квалификационных требований к должности, проверка степени соответствия работника этим требованиям и разработка мер по повышению степени служебного соответствия.

Исходные данные: должностная инструкция работника, подлежащего аттестации.

Порядок выполнения работы

 

1. Разработка должностных требований

Подгруппа в соответствии с должностной инструкцией должна выработать 10-15 параметров, по которым будет производиться оценка уровня служебного соответствия работника. При этом формулировать требования следует в таком виде, чтобы можно было однозначно («да» или «нет») оценить их выполнение.

Для каждого параметра определяется степень его важности для успешного выполнения служебных обязанностей:

-          «Очень важно» – если невыполнение требований ведет к невозможности исполнения служебных обязанностей;

-           «Важно» – если невыполнение требований позволяет выполнить служебные обязанности, но снижает качество работы исполнителя;

-          «Желательно» – если невыполнение требований не препятствует выполнению служебных обязанностей, но его выполнение повышает качество работы исполнителя.

Выработка параметров производится экспертным путем. Результаты работы сводятся в таблицу (см. таблицу 7).  При выборе параметров следует учитывать изменчивость внешней среды (см. таблицу 2).

Таблица 7 [1]

Требования для занятия должности

Параметр

Возможные значения

Желательно

Важно

Очень важно

Профессиональные качества

Высшее образование по специальности «Экономика и управление на предприятии»

 

 

+

Ученая степень кандидата наук

+

 

 

Свободное владение английским языком

+

 

 

Опыт работы

Опыт работы по специальности не менее 3 лет

 

+

 

Общий стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет

+

 

 

Личные качества

Организаторские способности

 

+

 

Способность ясно выражать свои мысли в устной речи

 

 

+

 

2. Оценка фактического значения параметров.

На основе выработанных критериев следует оценить степень соответствия каждого из участников подгруппы требованиям должности. Оценка производится экспертным методом. При этом по очереди один из участников подгруппы является аттестуемым, а остальные – аттестационной комиссией. Невыполнение требований любому параметру оценивается в 1 балл.

 

3. Определение степени служебного соответствия.

Степень служебного соответствия определяется по величине отклонения от фактического значения параметров аттестуемого работника от должностных требований. В первую очередь исследуется соответствие по параметрам, отмеченным, как «очень важные», в случае отклонения от требований по одному из данных параметров принимается решение о несоответствии работника параметрам должности. При невыполнении требований по параметрам, отмеченным как «важные» выносится решение о неполном служебном соответствии. При невыполнении требований по «желательным» параметрам работник признается соответствующим должности.

Результаты оценки сводятся в таблицу (см. таблицу 8)

 

Таблица 8

Результаты оценки служебного соответствия работников

ФИО работника

Отклонение по группам параметров

Степень соответствия требованиям должности

Желательно

Важно

Очень важно

Иванов И.И.

3

0

0

Соответствует

Петров П.П.

1

2

0

Не полностью соответствует

Сидоров С.С.

0

0

1

Не соответствует

 

4. Составление личного плана сотрудника

По результатам оценки служебного соответствия следует подготовить индивидуальный план развития и установить личные цели для каждого из аттестуемых (см. таблицы 4, 5), таким образом, чтобы их выполнение привело к повышению степени служебного соответствия. Разработка индивидуального плана развития и личных целей производится подгруппой в процессе обсуждения результатов аттестации.

 

5. Защита работы.

Защита работы происходит в форме публичного обсуждения результатов работы всей группой. Каждая подгруппа по очереди докладывает результаты своей работы и отвечает на вопросы аудитории.  Для допуска к защите каждой подгруппой представляется отчет о результатах работы. Содержание отчета:

1)       Таблица квалификационных требований.

2)       Таблицы фактических значений оценки деловых качеств для каждого участника подгруппы.

3)       Таблица результатов оценки служебного соответствия

4)       Индивидуальные планы развития и личные цели для каждого участника подгруппы.

 

6. Контрольные вопросы.

  1. Что такое аттестация, каковы ее цели и чем она отличается от оценки персонала?
  2. Каковы, по Вашему мнению, преимущества и недостатки описанных выше методов аттестации?
  3. Каким из методов Вы пользовались при выполнении практического задания?


Библиографический список

 

  1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:  ИНФРА-М, 2002.
  2. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.